Despertar el Gigante que Hay en ti - o no, La cuestionable metáfora mayéutica

En diferentes posts en los blogs de PNL Remodelada aquí y en otros hemos comentado la problemática de las metáforas. Tienen la ventaja de ofrecer una manera fácil de entender algo nuevo en términos de algo ya conocido. Empieza a ser problemático cuando lo similar se confunde con lo que es igual.

Una de las más comunes metáforas del cambio es la idea de "sacar lo que hay dentro": "despertar el gigante dentro", "dentro de cada persona obesa hay una persona delgada queriendo salir"etc.

Literalmente lo que describe es una situación en "algo" ya existe de forma más o menos física dentro de la persona y lo necesario es ayudar, con cuidado y "arte" a que salga a la luz.

Este tema me trae al recuerdo el viejo chiste de la persona que, al ver trabajar a un escultor le pregunta cómo lo hace. El escultor le responde que tiene que percibir la figura que hay en la madera (o el bloque de marmol etc.). Una vez hecho esto, es cuestión de quitar a cincelazos, lijando y puliendo todo lo que sobra. "Parece sencillo" contesta el otro "me gustaría probar". El escultor le da sus herramientas y un bloque de madera y se retira. Al cabo de un rato, vuelve al taller y encuentra a su amigo rodeado de virutas y con la madera destrozada. "Lo siento" dice el otro "no había ninguna figura dentro del bloque que me diste".


Se ha hecho mucho hincapié en la tradición “mayéutica” del coaching. Es harto común leer descripciones de “acompañar” al cliente (en una especie de viaje) y ayudarle a “descubrir lo que tiene dentro”. A veces se habla de “despertar” potencialidades. La metáfora de fondo de partera/ partero o comadrona / comadrón es atractiva y, como todas la metáforas efectivas, plausible. El problema es que si la investigamos se revela como bastante desatinada.

El trabajo del partero (que Sócrates por ejemplo afirmaba como suyo) consiste en ayudar a nacer a un bebé que ya existe y que además es el fruto de una relación anterior. Esto presupone las existencia del bebé y de las relaciones (sexuales en este caso) que condujeron a esa existencia.

En el caso del coaching es posible que haya algunos “bebés” escondidos que nacerán con un mínimo de reflexión. Pero el coaching sirve para mucho más que eso. Hay otra tradición presente en el proceso. Es la tradición del maestro de esgrima, del tutor individualizado y especializado, es decir, de la función de ayudar a una persona (o equipo de personas si es el caso) a hacer mejor aquello que ya sabe hacer hasta cierto punto. Tradicionalmente, esto siempre se ha asociado con habilidades más bien mecánicas, con DBM es posible extenderlo a habilidades complejas (por ejemplo las habilidades cognitivas).

El punto de partida del proceso del coaching es un ejemplo o varios ejemplos de lo que el cliente (o “coachee”) hace actualmente (arriba indicado como “desempeño”) y el punto final es ese mismo desempeño mejorado (después de “evaluar”).

Esto era ejemplificado en la presentación con el “uso de la silla”. Este ejemplo es – deliberadamente – intrascendente en lo que se refiere al contenido, precisamente porque eso ayuda a aclarar el proceso.

La utilidad de empezar con un ejemplo real de un desempeño es que no hace falta hablar de ello se puede utilizar la experiencia real tanto del coach como del coachee. Exactamente cómo se hace esto – especialmente en aquellos casos en que no es posible obtener un ejemplo “en vivo” - es parte de la propia formación en coaching efectivo.

El segundo punto es alterar (o variar si se prefiere) ese mismo desempeño. Alterar quiere decir en esto caso introducir alteraciones en el desempeño. Estas podrían ser alteraciones en la fisiología, en el uso de los sentidos, en el uso de lenguaje, en el comportamiento conceptual. El caso es que se realicen en el acto (por lo que, lógicamente el hacer lo que se propone tiene que estar dentro de las posibilidades del coachee) y que las dos personas (coach y coachee) puedan notar la(s) diferencia(s) que hace.

Esta fase de notar es muy importante habrá aspectos diferenciales que el coachee nota más fácilmente que el coach y viceversa. Lo que no notas no estará disponible. Es como si no existiera.

Ahora bien, para que esto no se quede meramente en algo aislado es importante que se confirme, es decir que se pueda repetir y producir sistemáticamente las mismas diferencias.

Finalmente evaluar la efectividad, la comodidad y la relevancia de lo que se haya añadido proporciona información fundamental en cuanto a qué más cosas añadir o si es apropiado terminar.

Este proceso es constante y estará operando siempre que se esté haciendo uso del proceso de coaching.

Como es lógico cada aspecto requiere de habilidades muy específicas para poder asegurar la satisfactoria realización, gestión, dirección y supervisión del proceso.

 La precisión en el coaching es fundamental.